Medium sub heading
Buiten de lijntjes
Maak de uitzondering op de regel
Ervaringen met bestuurlijke moed
Door Helene Wüst en Martijn Jansen
Waarom besluiten directeuren wel of geen bestuurder te worden? In Top Class helpen we deelnemers al jarenlang bij het voorbereiden op het maken van de bestuurlijke stap. Gefascineerd door de vraag waarom mensen wel of niet bestuurder worden en wat dit vraagt van hen, vonden we het tijd voor een onderzoek. We interviewen deelnemers, directeuren, kersverse en ervaren bestuurders.
Een van de eerste opbrengsten uit het onderzoek heeft te maken met bestuurlijke moed. Sprekers in Top Class doen vaak het appel op de deelnemers: ‘Toon moedig leiderschap’. Die sprekers zijn mensen die bijvoorbeeld een toonaangevende rol hebben bij systeempartijen zoals VWS, Zin, NZa, verzekeraars en banken. Ondanks hun uiteenlopende rollen en belangen, is hun boodschap behoorlijk gelijkluidend: wanneer het toepassen van de regels leidt tot uitkomsten die niet uit te leggen zijn, kleur dan buiten de lijntjes. Wees dus moedig genoeg om dat te doen.
Moed en macht
Moed is: doen alsof je moedig bent, zei Nelson Mandela. Geen angst hebben is domheid. Moed hebben is ervoor zorgen dat de angst niet de boventoon gaat voeren. In Top Class noemen we dat persoonlijk meesterschap. Meester zijn van je emoties en je overtuigingen kunnen bevragen. Vanuit die positie ‘het spel’ leiderschap spelen, het spel met de inhoud, de relatie, de macht en de regie.
Dat sluit aan bij de eerste opbrengst uit ons onderzoek: om doelen te realiseren moet je soms afwijken van de regel. Dat is spannend en vraagt moed. Voor een bestuurder is de impact van afwijkend handelen groter dan voor een directeur of manager. Bestuurders gaven aan dat sommige bestuurlijke keuzes grote consequenties kunnen hebben met verstrekkende persoonlijke gevolgen, zoals onvrijwillig ontslag. Directeuren ervaren hun positie als minder kwetsbaar, want ‘met een bestuurder boven je sta je uiteindelijk zelf toch nét wat minder in de wind’.
Moed toon je in je handelen. Daarbij is de afweging: waar sta ik voor, hoe belangrijk vind ik deze regel en het eventueel afwijken daarvan? Is dit de uitzondering of ben ik nu bezig om het gehele systeem te veranderen? Door dicht bij de eigen overtuigingen te blijven, voelt het minder als moedig zijn. Maar het leidt wel tot moedig handelen. Daarbij maken de geïnterviewden meestal de afweging hoeveel macht en kracht ervoor nodig is om van de regel af te wijken en hoeveel macht zij zelf daarin hebben. Dat is een spel met positie (hoeveel mandaat heb ik, waar mag ik over gaan?) en ook met persoonlijke machtsbronnen (hoeveel persoonlijk krediet heb ik, wat is de gunfactor die ik heb?).
Moedig handelen vanuit moreel kompas
In de interviews hebben we inmiddels meerdere manieren gehoord waarop directeuren en bestuurders omgaan met dit appel op moed, lef en durf; door zich telkens weer af te vragen ‘waarom doe ik wat ik doe’ en ‘doe ik het goede goed’? Op deze manier onderzoeken ze wat hun eigen morele kompas in deze kwestie vraagt. Daarbij helpt het om te vertragen in plaats van snel te handelen, om afstand te nemen tot het systeem en de gewoonte en niet gelijk in de actiestand te schieten. Eerst een stap terugzetten zodat je kunt zien waar je waarde toevoegt. Dat is overigens wat anders dan ‘niets doen’. Het is een ander type gedrag, meer reflectief en analytisch. Een vorm van stilstaan om vooruit te gaan.
Sommigen geven aan zich te realiseren dat zij zelf meer een actievere rol kunnen kiezen en interventies kunnen bedenken. Al is het maar door hardop de vraag te stellen: is dat wel zo? Dit sluit aan bij het gedachtegoed van Herman Tjeenk Willink: ‘groot denken, klein doen’; je begrijpt wat alle regels zijn en tegelijkertijd handel je in kleine stapjes om een antwoord te bieden aan de vragen. Ook dit vraagt om moed. Immers: ‘klein doen’ kan betekenen dat je in casu van de regels hebt af te wijken.
Bij de slotbijeenkomst van Top Class vertellen we de parabel Voor de wet van Kafka. Deze parabel vertelt over een man die door de poort van de wet wil gaan om het goede te doen voor de wereld. Deze poort blijft voor de man gesloten, hij durft er niet door heen te gaan doordat hij verstrikt is geraakt tussen zijn menselijke verlangen en de angst voor de regels van het onkenbare. De angst wint het van het verlangen. In de zorg zou de poort van de wet staan voor het systeem en de regels en is de wereld erachter voor het ‘buiten de lijntjes kleuren’. Het benadrukt dat niets doen altijd de slechtste keuze is in dit soort situaties.
Noblesse oblige: kleur buiten de lijntjes
We gaan nog veel leren van ons onderzoek, maar een les is duidelijk. Als directeur en zeker als bestuurder bepaal je mede het systeem. Je hebt de mogelijkheid om het systeem te helpen ontwikkelen en dat is dus ook door af te wijken van regels. Noblesse oblige, het hebben van een vooraanstaande maatschappelijke positie, en van een leiderschapsrol, brengt bijzondere verplichtingen. Als bestuurder is het nodig om buiten de lijntjes te kleuren. Waar en hoe doe je dat? Dat is de vraag waar iedere bestuurder over heeft na te denken en naar te handelen om een bestuurder met toegevoegde waarde voor de toekomst van de zorg te zijn.
Helene Wüst is sinds 2018 programmadirecteur van de Top Class. In het verleden was ze onder meer zorgbestuurder. Veranderkunde heeft haar bijzondere aandacht.
Martijn Jansen is sinds 2021 programmadirecteur van de Top Class. Als adviseur, onderzoeker en trainer helpt Martijn bedrijven om te veranderen. Zijn focus ligt op de ontwikkeling van de organisatiecultuur, teams en leiders (de ‘zachte’ kant) en het zoeken naar de verbinding met de ‘harde’ kant van processen en structuur.
Dit jaar begonnen Helene en Martijn aan een onderzoek onder directeuren en bestuurders (ervaren en beginnend) van zorginstellingen over wat het vraagt om bestuurder te zijn. Wat drijft managers om de stap naar bestuurder wel of niet te maken? Welk proces maken zij door en wat hebben zij hier zelf in te doen? Zij zoomen daarbij in op wat de bestuurlijke vaardigheden zijn en wat het zijn van manager onderscheidt van het zijn van bestuurder.